Miriam Rupp: Gute Preise, gute Besserung. Diesen Werbespruch von Ratiopharm habt ihr doch sicherlich schon häufiger gehört. Hinter der bekanntesten Arzneimittelmarke Deutschlands gehört das Unternehmen Teva Deutschland. Und das hat in unserem Storytelling Report den stolzen zweiten Platz abgeschlossen. Was sich alles hinter der Employer-Branding-Strategie des Unternehmens aus Ulm verbirgt, dazu spreche ich mit Stefanie Jordan, HR Senior Director in Germany und Austria und Julia Ziegler, HR Manager, Employer Branding und Biotech. Ja wunderbar, dann freue ich mich heute mit Stefanie Jordan und Julia Ziegler von Teva sprechen zu können. Und der erfreuliche Anlass, warum wir uns heute ein bisschen genauer über eure Employer-Branding-Strategie unterhalten, ist ja unser Storytelling Report, wo wir die Karriereseiten der größten Pharmaunternehmen Deutschlands analysiert haben. Und ihr seid da auf den stolzen zweiten Platz gekommen, ganz, ganz knapp hinter dem erstplatzierten Bayer. Und das ist ein schöner Anlass, dass wir uns noch mal genauer anschauen können, wie ihr Employer Branding strategisch angeht, weil ihr da letztes Jahr auch relativ viel neu angegangen seid. Und das ist ja natürlich auch spannend, da nochmal Mäuschen spielen zu können und reinschauen zu können und generell, was eure Herausforderungen und Erfolge sind im Employer Branding. Ich würde sagen, vielleicht stellt ihr euch einfach nochmal kurz selbst vor und ich gebe das Wort an Julia.

Julia Ziegler: Ja, hallo, guten Morgen. Ich bin Julia. Ich bin seit 2019 bei Teva und darf seit gut anderthalb Jahren das Thema Employer Branding hier strategisch gut mit aufsetzen. Wir haben uns das zur Aufgabe gemacht, da einfach gut drauf zu schauen und einfach uns weiterzuentwickeln und ganz viele spannende Themen anzugehen. Ich mache aber nicht nur das, sondern ich darf bei uns auch noch als HR-Managerin einen kleinen Bereich in der Biotech, in der biotechnologischen Produktion betreuen und habe da auch so ein bisschen einfach den Connect zum Business. Das heißt, wir entwinkelt die Dinge nicht zum Selbstzweck, sondern eben auch fürs Business und das hilft mir auch total, da mit dem Business im Austausch zu sein. Und vom Hintergrund her habe ich ein klassisch BWL studiert mit Marketing und Kommunikation im Master und freue mich total, dass ich in der Rolle jetzt diese ganzen Dinge super kombinieren darf.

Stefanie Jordan: Dann mache ich weiter. Mein Name ist Stefanie Jordan. Ich verantworte den HR-Bereich bei Teva in Deutschland. Holen wir gleich noch ein bisschen dazu aus, vielleicht, wer wir eigentlich sind. Ich selber bin seit ... lange, 20 Jahre hier am Standort und habe tatsächlich dadurch auch die verschiedenen Phasen der Transformation des Unternehmens in der Gesamtheit des Standorts gesehen und bin nach wie vor Fan der Vielfalt dieses Standorts, der vielen Angebote, die wir haben. Und natürlich können wir all das in dem Kontext Employer Branding auch an unsere Mitarbeitenden und potenziellen Mitarbeitenden geben. Vielleicht noch ein paar Worte zu Teva und dem Standort, weil bekannt sind wir ja tatsächlich eher mit unserer Marke Ratiopharm, der bekanntesten Arzneimittelmarke in Deutschland. Teva ist ein globaler Konzern mit knapp 37.000 Mitarbeitenden. Wir sind in Deutschland einer der größten Standorte. Knapp 3000 Kolleginnen und Kollegen arbeiten hier und wir sind einer der komplexesten in einer ganz positiven Konnotation tatsächlich. Also wir haben große Produktionsbereiche, alle Technologien, bio-pharmazeutische Produktion, sehr großes Logistik-Hub, Europa-Logistik-Hub und natürlich eine große Marketing- und Vertriebsorganisation für die große Vielzahl an Medikamenten, die wir eben hier zur Verfügung stellen.

Miriam Rupp: Wunderbar. Und entsprechend auch diverse Recruiting-Herausforderungen. Da gibt es ja auch Konkurrenz auf unterschiedlichen Ebenen. Auf der einen Seite natürlich innerhalb der Pharmabranche, auf der anderen Seite, wenn ihr auf der Suche nach Tech- Talenten, Data Scientists seid, über alle Branchen hinweg und auch regional natürlich. Da gibt es ja auch noch diverse andere Player, die locken.

Julia Ziegler: Der Struggle is real.

Miriam Rupp: Genau, dann lass uns doch vielleicht nochmal zurückblicken aufs letzte Jahr, wo ihr das ganze Thema Employer Branding nochmal neu angegangen seid. Vielleicht fangt ihr einfach an zu erzählen, was war der ausschlaggebende Punkt, da jetzt quasi nochmal das Big Picture neu zu denken?

Julia Ziegler: Ja, und damit müssen wir eigentlich schon in 2022 starten. Wir sind aus einem recht ruhigen, eher rückläufigen Recruitingjahr 2021 gestartet und dann ging 2022 wirklich die Post ab, und zwar mit Beginn des Jahres. Das heißt ein sehr, sehr großer Bedarf, speziell in den Produktionsbereichen Pharma und Biotech, eben neue Kolleginnen und Kollegen an Bord zu bringen. Und das hat uns tatsächlich noch mal vor Augen geführt, dass wir die Geschichte, wer wir sind als Employer of Choice, nochmal anders erzählen müssen. Also das sehr generische, obwohl wir ein generiker Unternehmen im Schwerpunkt sind, hat da nicht mehr gepasst. Du hast auch angesprochen, in welchem Umfeld agieren wir eigentlich. Wir sind hier Pharma Valley, das heißt im Umkreis von 70 Kilometern, 100 Kilometer haben wir eben sehr viele Pharmafirmen vertreten mit unterschiedlicher Ausrichtung, aber wir haben halt auch Vollbeschäftigung und der Markt ist ein sehr anspruchsvoll, das merken wir ja nicht nur hier, Arbeitnehmermarkt. Das heißt, alle müssen sich natürlich anstrengen, Menschen für sich zu gewinnen und du hast auch besondere Profile angesprochen, die eben noch mal ein besonderes Augenmerk brauchen. Was uns hilft ist, Teva als Global Player und Ratiofarm als Marke hier für den Standort. Das haben wir schon gemerkt in den Hiringaktivitäten, wie stark dieses Zugfeld ist und dass wir eine Strahlkraft eben auch tatsächlich auf den Markt haben. Wir sind total froh, dass die Geschäftsführung aber während dieser ganzen Bemühungen ... Also vielleicht nochmal das Volumen anzusprechen, wir sprechen in 2022 und 2023 über ungefähr 700 Stellen, die wir neu besetzt haben. Neue Stellen, Ersatzstellen, Ausbildung, Praktikanten, also wirklich das ganze Portfolio. Sehr viele verschiedene Zielgruppen. Und wir haben eben ein tolles Geschäftsführungsteam, das absolut versteht, warum Employer Branding eine Business Priorität ist. Und vielleicht möchtest du da nochmal was sagen, warum wir es strategisch angegangen sind.

Julia Ziegler: Ja, also wegzukommen von wir machen ad hoc Feuer löschen war eben klar, wenn wir strategisch angehen, dann dann richtig. Und wir haben eben auch festgestellt, nicht nur irgendwie die Punkte, die ihr jetzt angesprochen habt, der Arbeitsmarkt generell als solcher hat sich in den letzten Jahren extrem stark verändert. Wenn ich jetzt meine Eltern fragen würde, warum habt ihr euch damals für welchen Arbeitgeber entschieden, dann waren da, glaube ich, ganz andere Aspekte relevant, wie es jetzt für unsere Generation ist, für die nachfolgenden Generationen, aber auch für die Mitarbeiter, die bei einem Unternehmen sind und da auch bleiben sollen dürfen. Genau, deshalb haben wir gesagt, wir schauen uns das Ganze wirklich strategisch ansetzen, das konzeptionell gut auf, behalten uns aber auch ein Stück weit Agilität und Flexibilität, weil wir wissen, der Arbeitsmarkt, der hat sich verändert und der wird sich auch noch weiter verändern. Es wird weiterhin Herausforderungen geben. Und unser Auftrag war zu sagen, die Leute, die potenziellen Mitarbeiter sollen wissen, was sie hier erwarten können. Also dieses, wir sind zwar ein globales, großes Unternehmen, aber was erwartet dich denn hier lokal bei Teva in Ulm, in Deutschland? Was sind wir von Arbeit? Gehe wir ticken wir? Was haben wir für eine Kultur? Und da sind wir eben ganz gut gestartet, dass wir wirklich nach innen rein gehört haben und geschaut haben, was macht uns aus. Weil wir verstehen Employer Branding nicht nur mit der Brille nach außen, sondern eben auch nach innen. Also das strategische Paket beinhaltet beide Sichtweisen.

Miriam Rupp: Und wir sind so gestartet, dass wir gut nach innen gehört haben, verstanden haben, warum sind wir eigentlich so toll. Steffi und ich mussten wir nicht mehr überzeugen, aber wir wollen eben das, was die Mitarbeiter sagen, gut verstehen und gut nach außen tragen. Und wir wurden da von externen Profis auch gut begleitet, aber haben von Anfang an gesagt, wir machen das so mehr oder minder auch homemade. Wir wollen das Thema gestalten, wir wollen auch die Ressourcen nutzen, die wir haben und haben hier ganz viel Expertise aus den verschiedenen Business Units und haben da unter anderem mit unserer Commercial Einheit die sogenannten Employee Journey Workshops aufgesetzt. Das kam ursprünglich aus einem Vertriebsdenken oder für den Vertrieb eher der Fokus Customer Journey und dann haben wir gesagt, das funktioniert mit Sicherheit auch für die andere Sichtweise, für die Talente und Mitarbeiter. Und das war der erste strategische Eckpfeiler, mit einer guten Basis zu starten. Und alle nächsten Dinge konnten wir konzeptionell da gut drauf aufbauen und haben gemerkt, es ist wirklich eine super Reise. Wir können eine tolle Geschichte erzählen.

Miriam Rupp: Wir machen sowas ja auch sehr viel mit unseren Corporate Campfires und machen da häufig auch die Erfahrung, dass wir auf der einen Seite haben wir mit Verantwortlichen wie euch zu tun aus dem HR, Employer Branding und auch Marketing, das ist ja häufig auch ein Team, die ja quasi schon durch die Kommunikationsbrille diese ganzen Maßnahmen angehen. Die Mitarbeitenden an der Basis in der Forschung haben jetzt nicht häufig so Berührungspunkte mit dem Thema Marketing, Kommunikation. Hast du da noch Einblicke in den Prozess? Ist es bei euren Mitarbeitenden angekommen, da so involviert zu werden in diesem Bottom-up-Prozess?

Julia Ziegler: Ja, mega. Das hat total Spaß gemacht. Wir hatten mehrere Workshoprunden zwischen sechs und neun circa in verschiedenen Konstellationen. Und die Diversität, die Steffi schon angesprochen hatte, haben wir da auch versucht, gut abzubilden. Also wirklich alle Altersklassen, alle Geschäftsbereiche, so viele Perspektiven wie möglich. Und die Austausche, die wir da jeweils hatten, waren super spannend. Und es war total einfach, Leute für das Thema zu begeistern, weil die meisten eben irgendwie auch sagen, ich erzähle sowieso meinen Freunden und Familienmitgliedern, wie toll es hier ist, und jetzt erzähle ich es eben auch mal euch. Und wir können diese ganzen Storys, wir haben so viel Material positiv gemeint bekommen, Geschichten, die wir gut nach außen tragen können. Und es war wirklich spannend, da die Leute schnell auch mit an Bord zu bekommen.

Stefanie Jordan: Vielleicht noch ergänzen, du hattest ja auch tatsächlich die Geschäftsführer genutzt nochmal, also verschiedene Perspektiven reinzubringen, also auch hier nochmal die Offenheit. Und das ist tatsächlich auch so eine Kultur, wie wir unterwegs sind. Auch aus der Employee-Survey heraus, die wir jedes Jahr haben. Es gibt viele Fokusgruppen, wir arbeiten viel in Communities. Also wirklich dieses gemeinsame Schaffen und gemeinsam Hinhören ist gar nicht so viel neu. Und wie Julia eben schon angesprochen hatte, ist, wir wollen ja nicht jetzt nach außen etwas erzählen und dann kommen die Leute und sagen, oh nach sechs Wochen, Honeymoon is over. Hier ist es ja ganz anders. Das ist ein großes Risiko und eine Gefahr und deswegen war uns da wirklich diese Authentizität auch sehr wichtig. Ein zweiter Aspekt vielleicht noch, da steckt ja viel mehr drin. Also in den Interviews haben wir ja unglaublich viele Dinge gehört, die insgesamt unsere Kultur, unser Miteinander beschreiben, in hellen, vielleicht auch manchmal in dunklen Facetten. Und wir sehen diesen Prozess eben auch als Chance, dahin zu gucken, wo wir tatsächlich noch mal gemeinsam mit den Führungskräften oder mit der Mannschaft als solche, woran wir arbeiten können, wo wir eben gut hinschauen können.

Julia Ziegler: Und wir haben zum einen auch nicht nur verstehen wollen, wo stehen wir denn gerade und was wollen wir denn für eine Geschichte erzählen. Es ging auch von Anfang an darum zu sagen, welche Ambitionen haben wir eigentlich, also auch die Perspektive Zukunft mit reinzubringen. Und da war vor allem die Geschäftsführung irgendwie auch nochmal relevant. Wir sind einfach gerade in einem Umbruch auch ein bisschen. Wir haben seit anderthalb Jahren einen neuen CEO. Das geht mit vielen Änderungen einher. Wie machen wir das im Employer Branding, dass wir unsere Authentizität nicht verlieren? Und wo wollen wir denn eigentlich hin? Wie kriegt man das in Einklang? Neue Strategie, neue CEO, neue Menschen, neue Aufgaben, neue Herausforderungen. Wir wissen, was wir sind, aber wir müssen eben auch verstehen, wo wollen wir hin und was braucht es dafür? Und da waren dann vor allem auch die Geschäftsführer, die nochmal einen anderen Blickwinkel haben, anders schauen sehr, sehr gutes Sparringspartner.

Miriam Rupp: Vielleicht könnt ihr euch noch ein paar Nuancen erinnern. Das ist jetzt auch schon fast zwei Jahre her, aber gab es denn aus eurer Sicht auch Überraschungen, die durch das Hinhören, durch das Reinhören für euch so aus der anderen Sicht sozusagen entwickelt haben?

Stefanie Jordan: Ich würde mal starten, weil ich war da tatsächlich noch in einer anderen Rolle, eben als HR Director für die Produktions- und Quality-Bereiche, wo wir eben sehr großen Bedarf hatten. Und wir denken ja nach vorn und wir machen alles mehr fancy und digital und so weiter. Und was wir wirklich erkannt haben ist, hatte ich vorher schon gesagt, Menschen entscheiden sich für Menschen. Und wie geben wir den Menschen ein gutes Gefühl, wofür sie sich überhaupt entscheiden? Was Julia sagt, was findest du denn hier? Wie ist Arbeiten hier? Wie ist das Miteinander hier? Und wir haben dann Hiring-Days angeboten, wo die Leute sich eben einfach anmelden konnten, an die Site kommen, Produktion anschauen konnten, wo die Führungskräfte da waren. Also wirklich so Look and Feel. Und es kam mega an. Es hätten wir nie gedacht, wirklich, dass so etwas sehr konventionelles, einfaches – und es ist ja ganz einfach, Dasein authentisch erzählen – dass das so eine Sogwirkung hat. Also es war wirklich wie so ein Schneeball-Effekt, der dann mehr und mehr Leute angezogen hat. Also nicht zu sagen, alles was einfach ist, ist nichts wert, sondern auch wirklich, wie wir es in der Customer Journey eben auch sehen, was sind wichtige Touchpoints für die unterschiedlichen Zielgruppen und wen adressieren wir, wie und wo geht es einfach komplett an der Zielgruppe vorbei? Hast du noch was?

Julia Ziegler: Ja, absolut. Also, was ich total spannend fand, wir haben unfassbar viel über Zielgruppen und Personas diskutiert. Und das war ewig ein, weil wir unterschiedliche Blickwinkel hatten, wen nehmen wir mit rein, wie kriegt man das irgendwie gut gesteuert, eine gute Persona zu kreieren und was machen wir. Und diese Vordiskussionen, die waren unfassbar anstrengend, auch ein Stück weit, also auch in dem positiven Sinne, weil wir es einfach richtig machen wollten. Und dann haben wir diese Workshops aufgesetzt, sind damit gestartet, haben irgendwie eine Lösung gefunden, mit der wir fein waren. Und wir haben dann irgendwie festgestellt, so unterschiedlich ticken die alle gar nicht. Und das Thema auch Generationen ist nicht mehr so extrem, wie wir es im Vorfeld erwartet haben. Also für uns auch diese Überraschung zu sehen. Die Menschen haben nicht mehr diese extrem unterschiedlichen Erwartungen an einen Arbeitgeber. Also natürlich hast du immer Nuancen und wir sind alle individuell, aber da haben wir festgestellt, jemand, der 50 ist und eine Familie hat, möchte unter Umständen genau die gleiche Flexibilität von seinem Arbeitgeber erwarten können wie jemand, der gerade frisch aus dem Studium kommt. Also das war so die Überraschung für mich. Es gibt schon Unterschiede, aber es gibt nicht so viele, wie wir am Anfang gedacht haben, zwischen den unterschiedlichen Zielgruppen, Generationen etc. Und das macht es natürlich auch ein bisschen leichter für uns, wenn wir wissen, okay, wir sind ein diverser Standort, wir haben viele Bereiche, aber irgendwie eint uns schon auch der einheitliche Blickwinkel auf den Arbeitgeber, auf Teva.

Miriam Rupp: Beziehungsweise wenn Unterschiede da sind, muss es nicht immer mit demografischen Faktoren zu tun haben, eher mit Einstellungen und Werten. Ihr habt vorhin erzählt, ihr habt quasi die Recruiting Journey abgebildet, auch quasi mit Blick auf, ja, wie könnt ihr auch Mitarbeitende halten? Also das ist ja nicht nur das Ankommen, sondern die Recruiting Journey hört ja eigentlich wirklich erst mit dem Ausstieg wieder auf, wenn überhaupt, wenn es nicht auch noch weiter geht. Das sind ja immer so Aspekte, die man von außen kaum zu sehen bekommt. Gibt es da vielleicht noch spannende Einblicke, die ihr teilen wollt? Was ihr quasi auch, vielleicht auch gerade mit Hinblick auf Storytelling, aber eben auch nochmal so generell das Vermitteln eurer Werte und eurer Kultur macht, damit die Leute sich auch ständig weiter damit identifizieren und das auch vielleicht mit auch weiter nach außen tragen.

Stefanie Jordan: Ich behaupte jetzt mal, vielleicht ein bisschen baised, dass wir da wirklich unglaublich viel anbieten und uns allen gemeinsam wichtig ist, gemeinsam für das Unternehmen zu arbeiten. Also ich sage jetzt mal das große Team von fast 3000 Leuten. Wir haben uns eigentlich schon seit vielen Jahren mit dem Thema beschäftigt. Unser Produkt ist der Arbeitsplatz und wie muss der gestaltet sein, dass Menschen den kaufen oder sich dafür entscheiden. Und zwar die, die da sind, genauso wie die, die wir gewinnen wollen. Es ist ja dieses One-Word-Equity-Human, was sich ja auch noch mal in eurer Reise oder in der Reise bestätigt hat. Es bringen Menschen unglaublich schnell mit uns an in Verbindung. Wie ist es denn hier? Und dieser Umgang, du hast es gerade mit Kultur beschrieben, das hat schon einen sehr, sehr hohen Stellenwert. Und jetzt machen wir natürlich viele Dinge gemeinsam, von Festen über bereichsübergreifende Projekte oder Standortprojekte, die Fokusgruppen, die wir schon angesprochen hatten. Wir haben ein riesengroßes Portfolio an Benefits. Das Thema Gesundheit hat einen hohen Stellenwert, da wird sehr viel investiert. Wir haben einen Betriebskindergarten, waren da tatsächlich Pionier vor fast 20 Jahren hier in Ulm. Und wir haben jetzt natürlich auch noch Glück, das fällt mir gerade ein, Ulm gilt ja seit zwei Wochen als lebenswerteste Großstadt Deutschlands. Ich glaube, da kann man auch noch ein bisschen mehr damit spielen. Also es fühlt sich sehr eingebettet in diese Togetherness, in dieses Gemeinschaftliche tatsächlich an.

Julia Ziegler: Ja, der Anspruch ist schon, alle Touchpoints zu betrachten. Also nicht nur die Leute irgendwie für Teva zu begeistern, dass sie die Unterschrift auf einen Arbeitsvertrag setzen, sondern dass da nicht die Reise zu Ende ist und es weitergeht. Und es ist immer mal realistisch, wir wissen, es gehen auch mal wieder Leute und das muss ja nicht zwangsläufig mit Teva zu tun haben. Das sollte zumindest der Anspruch sein, dass die Leute nicht sagen, ich entscheide mich gegen Teva, sondern ich entscheide mich halt für eine andere Option, die vielleicht in der Lebensphase ein bisschen besser passt. Der Anspruch ist zu sagen, an jedem Touchpoint, der muss menschlich gestaltet sein, der muss spürbar, authentisch sein und mit den Eckpfeilern, die wir in unserer EVP, in unserer Value Proposition erarbeitet haben, einfach gut einhergehen. Und wenn dann jemand mal das Unternehmen verlässt, weil das einfach der Lauf der Dinge ist, dann wäre zumindest der Anspruch zu sagen, ich gehe mit einem lachenden, aber auch einem weinenden Auge. Und ich glaube, das muss im Prinzip der Anspruch sein, dass wir die Geschichte nachvollziehbar an allen Eckpunkten, die ein Mitarbeiter oder jede Phase, die er mal mitmacht, im Laufe seines Unternehmensdaseins, dass es da einfach überall relevant spürbar ist.

Stefanie Jordan: Also unser Anspruch ist tatsächlich, wenn Menschen gehen, die Tür soll nie zu sein oder zugeschlagen sein. Das gab es ja früher, dass dann Unternehmenslenker gesagt haben, wer einmal geht, der darf nie wiederkommen. Das sehen wir völlig anders. Die Menschen, die tragen ja auch nach außen, wie war es so ein Exit-Prozess? Und das Thema People-Centricity, also nochmal, wie fühlt sich das an, haben wir beispielsweise ja auch schon länger in diesem ganzen Onboarding-Prozess uns angeguckt. Also sagen wir jetzt, wenn jemand unterschreibt, Worst Case, hört der drei, vier, fünf Monate nix von uns. Geht gar nicht. Wir wollen ja, dass die Leute sagen, hey, da freue ich mich drauf. Ich habe die richtige Entscheidung getroffen, da werde ich erwartet. Da ist alles vorbereitet für uns. Diese Onboarding-Touchpoint oder das Recruiting, das dann eigentlich so nahtlos übergeht. Da haben wir gute Lösungen. Man kann immer besser werden und wir können weiter wachsen, aber wir haben dann noch mal gutes Material, gutes Futter, um die Kultur dahingehend weiterzutreiben.

Julia Ziegler: Ich habe so eine Liste mir schon angelegt. Ich habe so viele Ideen generieren können oder wir gemeinsam, alle zusammen. Was sind denn die Dinge, die wir angehen wollen. Im Moment ist wirklich zu sagen, gute Basis schaffen, damit wir dann daraus agil reagieren können. Aber wir haben doch schon so eine kleine Back-up-Liste, wo wir sagen, wenn wir die Basis gut haben, dann drehen wir noch an dem Schräubchen, an dem Schräubchen, weil wir gehört haben, das sind Dinge, die die Mitarbeiter beschäftigen. Und wenn wir die Basis gut verstanden haben, können wir die Schrauben auch entsprechend gutstellen.

Miriam Rupp: Ja, das klingt doch spannend, immer was zu tun. Apropos, ihr habt ja jetzt zum Beispiel auch seit April neu einen Instagram-Kanal. Das nehme ich an, ist auch oder es sieht zumindest, erweckt den Eindruck, dass da auch viel quasi Customer-Centric herangegangen wird. Das sieht nicht sehr Corporate aus in dem Sinne, sondern sehr nahbar. Und vielleicht könnt ihr uns erzählen, wie auch solche Sachen oder wie diese Strategie sich jetzt vielleicht auch in neue Storytelling-Formate, wie das so mündet.

Julia Ziegler: Ja, total. Also es war ein mega spannender Prozess. Wir haben gesagt, wir kommen nicht mehr an Instagram vorbei. Wir müssen das jetzt tun und wir machen das jetzt so. Und wir hatten ein kleines Projekt gestartet und wir haben circa 60 Praktikanten pro Jahr. Das ist wirklich eine große Menge an regelmäßig neu kommenden Mitarbeitenden. Die haben auch eine Reise, die werden dann unter Umständen auch mal zu Werkstudenten und dann zu Mitarbeitern. Und die haben wir einfach mal gefragt, weil das ja schon prinzipiell die am stärksten angesprochene Zielgruppe ist, so die jüngere Zielgruppe. Was braucht es denn, dass ihr euch für Teva entscheidet? Was müssen wir tun, dass ich sage, ich entscheide mich dafür und ich bleibe da im Zweifelsfall auch ein Weilchen? Und die haben uns da ganz stark unterstützt, diesen Instagram-Channel so aufzubauen und den so am Leben jetzt zu halten, wie wir es tun. Das heißt, die haben ihre Ideen da mit reingebracht. Zum einen, wie können wir Teva nach außen als Arbeitgeber gut platzieren, aber wir haben auch noch ganz viele andere Aspekte angeschaut. Und es geht wirklich darum, eben Geschichten zu erzählen, die nachvollziehbar sind, die authentisch sind. Und die haben da eine Community. Also es gibt mehrere Menschen und Kolleginnen und Kollegen, die an dem Thema arbeiten. Aber jetzt aus der Sicht der Praktikanten haben wir gesagt, ihr macht das Praktikum hier, erzählt es doch einfach mit eigenen Worten. Wie ist es denn? Wie fühlt es sich hier an? Ihr könnt den Content gestalten, ihr könnt den planen. Wir schauen als Profis oder ein bisschen erfahrene Kollegen mit drauf, damit das schon ein Stück weit eben auch den professionellen Arbeitskontext dann nach wie vor hat. Aber wir wollen eigentlich gar nicht so viel vorgeben, weil ich glaube, wenn wir das tun würden, dann verlieren wir da auch wieder an Glaubwürdigkeit. Und so hat sich da eine kleine Community gefunden, die das ganz gerne und gut macht. Und alles auch, würde ich sagen, homemade. Also wir haben da jetzt nicht ein riesengroßes Studio, Equipment oder wie auch immer, sondern so wie wir halt sind, machen wir das. Und das fühlt sich für uns total richtig an. Ich glaube, die Zahlen, wie wir jetzt gestartet sind mit dem Account, geben uns da auch recht, dass das ganz gut funktioniert, wie wir das machen. Und wir probieren und spielen auch ein bisschen. Also, das geht nicht darum, die perfekte Lösung zu generieren. Wir haben schon in etwa einen Contentplan gehabt, so was für Storys wollen wir mal erzählen. Aber die Dinge entwickeln sich und wir wissen, alle Social Media lebt von Trends. Da ist so viel Bewegung drin, wir müssen da auch drauf reagieren. Sprich, wir haben Ideen, wir sammeln viel, wir tauschen uns aus, aber schauen auch mal, passt das jetzt? Und wer kann das gut erzählen? Wer ist ein gutes Testimonial für welches Thema? Und da freuen wir uns total, dass wir da eine bunte Gruppe an Praktikanten haben, die vor allem auch diese Zielgruppe konkret ansprechen soll, Praktikum bei Teva. Und alles andere, was darüber hinaus nicht den Praktikumsfokus hat, ist es irgendwie ganz spannend. Es lassen sich doch immer wieder Kolleginnen und Kollegen finden, die sagen, ich bin da bereit, auch mein Gesicht dafür zu geben, was ja auch uns total freut, weil es einfach ein Commitment ist. Ich will für Teva stehen und meine Geschichte erzählen und erzählen, warum es hier einfach so ist, wie es ist.

Stefanie Jordan: Und ich würde gerne da nochmal ergänzen, was du eben aufgegriffen hast, so einen Nebensatz, so wie wir halt sind. Und das ist uns ja auch wichtig. Und du sagtest auch gerade, das wirkt so gar nicht corporate. Also es soll unsere Geschichte erzählen, so wie wir halt sind in Deutschland, aber bei Teva insgesamt. Und ganz viel von dem, was Julia jetzt gesagt hat. Wir haben eine Idee und wir sind immer professionell und durchdacht, aber wir sind nicht steril. Und wir erzählen die Geschichte selber und lassen nicht jemand anderen unsere Geschichte schreiben, die dann irgendjemand irgendwie erzählt. Und das macht es eben aus. Es ist vielleicht ein Prozess, der ein anderes Commitment, aber gleichzeitig auch ein anderes Herz und eine andere Authentizität dann eben transportiert. Also dieses Kulturthema, wer sind wir eigentlich? Professionell, strategisch, denkend und wir gehen es an und wir machen es. Wir krempeln die Ärmel hoch und transportieren eben dadurch auch, wer wir sind.

Miriam Rupp: Ich möchte jetzt auch noch mal was aufgreifen, was du Julia gerade angesprochen hattest, ihr immer wieder auch Gesichter findet, Menschen findet, die gerne mitmachen, die sich dann auch auf Instagram zeigen oder man sieht das ja auch auf eurer Karriereseite. Da sind immer noch mal ein paar Zitate aus dem echten Leben, wenn Benefit 1, 2 oder 3 vorgestellt werden etc. Das sind genau dieses, ich sag mal so, Testimonials, die ja so ein bisschen immer freiwillig dabei sind. Es gibt ja aber auch noch eine andere Form von Corporate Influencer, die man vielleicht auch einsetzt, um noch mehr für das Unternehmen zu sprechen, zum Beispiel, indem man sie mit auf einem Recruiting-Event mitnimmt, indem man ihre Expertise vielleicht auf LinkedIn nochmal stärker zeigen möchte, um quasi deren Netzwerk auch nochmal auf Teva als Arbeitgeber auch aufmerksam zu machen. Wie kultiviert ihr das vielleicht auch aktiv intern, eure KollegInnen dabei zu unterstützen oder auch mit zu begeistern, sich als Corporate Influencer wirklich noch mehr für die Arbeitgebermarke einzusetzen?

Julia Ziegler: Also vielleicht ganz generell haben wir hier, ich habe ja vorher erzählt, ich bin auch HR-Managerin, wir haben ja eine tolle Runde an verschiedenen HR-Managern, die eben super vernetzt sind. Und wir nutzen uns da einfach gegenseitig, dass jeder hier einen guten Kontakt und Austausch mit dem Business hat. Und wenn wir ein Thema haben, dass wir dann einfach gut nachfragen können, kennt ihr denn jemanden, der da irgendwie passen würde und der da vielleicht auch Lust dazu hätte. Und so funktioniert das eigentlich generell, immer ganz gut eine Abwechslung drin zu haben und ganz viele verschiedene Leute zum Sprechen zu finden. Und genau, es ist oft auch ein Prozess. Also man findet dann doch noch mal jemand anderen, der vielleicht auch noch was zu sagen hat. Und man lernt in den Prozessen auch gut zu schauen, was fehlt vielleicht noch. Gibt es noch jemand anderen? Aber im Grunde ist es wirklich sehr schön zu sehen, dass die meistens da auch keine Scheu haben. Und wie kultivieren wir das? Es ist tatsächlich das Netzwerk, das wir hier aktiv nutzen, die Leute anzusprechen. Und wir haben aber auch gemerkt im Employer Branding, dass viele auf uns aktiv zugekommen sind, die haben gesagt, ihr macht da jetzt sowas, was heißt denn das? Kann ich da vielleicht auch noch was mit einbringen? Also als Beispiel ist eine Führungskraft auf mich zugekommen, die für uns verantwortlich ist für das Thema Safety, Sicherheit, Quality, Health und so weiter, die Themen eben. Und hat gesagt, ich würde es total schön finden, wenn es auch noch irgendwie einen Platz findet bei euch, bei den Gedanken, weil wir wollen auch ein sicherer, gesunder Arbeitgeber sein mit allen Aspekten, kann ich da irgendwas dazu beitragen. Also das ist so total schön zu sehen, dass auch Leute aktiv auf uns zugekommen sind, weil sie mitbekommen haben, wir tun da was. Die denken ja auch, ich will ja auch die Leute für mein Team im Zweifelsfall, für meine Kollegen, meine Mitarbeiter, meine Peers, ich will da ja mit den Menschen zusammenarbeiten, die zu uns passen.

Stefanie Jordan: Und wir kultivieren das auch in verschiedenen Themen, wir hatten es ganz zu Beginn angesprochen, wir haben jetzt beispielsweise auch das Thema Leadership ganz anders aufgebaut. Also weg von diesem, wir machen eine Workshop-Reihe, dann gehen da alle einmal durch und dann sind es tolle Führungskräfte, hin eben zu einer gemeinsamen Reise. Was ist denn, wie führen wir hier eigentlich? Auch mit dem Fokus People-Central-City. Und da haben wir auch, wir arbeiten eigentlich immer mit Communities und dann sind das mal, ist das ein Haufen an Menschen und der wächst dann, weil das eine Strahlkraft entwickelt. So der eine Aspekt, das gehört zu uns dazu, das gemeinsam zu tun. Und der andere ist ein bisschen Eigenwerbung vielleicht für das Thema HR. Wir sind halt nicht eine Personalabteilung, die immer dann kommt, wenn es schwierig wird und doof, sondern wir sind halt Transformationspartner, wir sind Businesspartner, wir sind ganz, wie Julia gesagt hat, ganz, ganz breit in der Organisation vernetzt. Wir treiben halt eben gemeinsam mit dem Business diesen bunten Blumenstrauß an Themen voran, wenn es um das Produktarbeitsplatz geht.

Miriam Rupp: Das hört sich doch toll an. Ich habe jetzt noch eine abschließende Frage, weil dann auch langsam die Zeit zu Ende geht. Du hattest am Anfang erwähnt, 700 Mitarbeiter, 700 Stellen waren quasi so der Ausgangspunkt 2022, die ihr besetzen solltet, wenn ich das richtig verstanden habe?

Stefanie Jordan: Genau, es hat sich entwickelt über 2022 und 2023. Wenn wir jetzt rückblickend drauf gucken, haben wir quasi dieses Volumen gemanagt, 700 Stellen bisher intern, extern.

Miriam Rupp: Weil das ist ja auch immer so ein bisschen die Balance zwischen dem sehr weichen, empathischen Ansatz, den ihr auch führt und mit dem wir uns auch sehr gut identifizieren können, dem Storytelling, den Werten vermitteln etc. Und am Ende muss man dann doch irgendwie auf harte Kennzahlen schauen. Und da wollte ich auch nochmal nachfragen. Seht ihr da den Effekt? Manchmal sind es ja gar nicht die Quantität der Bewerbenden, sondern dass man merkt, dadurch, dass ihr eure Kultur so transparent darstellt, ist der Match schneller da. Die Leute bleiben länger. Gemesst ihr sowas und könnt ihr das quasi teilen?

Stefanie Jordan: Wir messen auf verschiedenen Ebenen. Einmal, wenn wir das Thema-Talent-Acquisition Recruiting anschauen. Wir haben ein monatliches Dashboard. Wir arbeiten da ja mit einem externen Partner zusammen. Das heißt, wir wissen genau, wie viele Stellen sind offen, wie lange dauert es, die zu schließen, wie entwickelt sich die Bewerberzahl pro geöffneter Stelle oder Requisition, wie oft brauchen wir eine Agency dazu, wie entwickeln sich die Kosten, wie ist die Hiringmanager-Satisfaction? Also wirklich ein sehr, sehr breites Portfolio, wenn es rein auf die Recruiting-Zahlen geht. Und du hörst schon, wenn wir über Hiring Manager oder Candidate Experience sprechen, dass da auch wieder dieser qualitative Aspekt in den harten Zahlen drin ist. Wir haben Service-Level-Agreements, die müssen erfüllt werden. Da müssen wir gucken, wie wir schnell vorankommen und deswegen gucken wir da sehr stark drauf mit der qualitativen Konnotation eben. Und darüber hinaus haben wir aber natürlich auch unsere jährliche Employee Survey oder Organisational Health Survey. Wie gut stehen wir da? Und da hast du natürlich ganz viele qualitative, kulturelle Aspekte mit abgedeckt. Vielleicht nochmal ein Wort zum Thema Dashboard fürs Employer Branding?

Julia Ziegler: Genau, also wir haben auch gesagt, es ist zwar ein emotionales Thema, das soll es auch bleiben und sein, aber am Ende machen wir hier auch ein Stück weit ein Business und wir wollen sehen, funktioniert das eigentlich, was wir machen. Das heißt, da sind wir noch ein bisschen in den Kinderschuhen, da lernen wir auch noch viel dazu, Aber wir wollen eben wegkommen von diesen Bauchentscheidungen. Das könnte doch vielleicht funktionieren. Lass doch mal probieren. Ja, wir dürfen viel probieren, sollen wir auch. Aber wir wollen zumindest am Ende verstehen, ob das, was wir probiert haben, funktioniert hat. Und zwar wo genau. Also vielleicht auch nochmal den Brückenschlag zu Storytelling.

Miriam Rupp: Wenn wir eine Geschichte erzählen, wo wird die überall, wie sie sich auswirken. Also der Wunsch ist schon zu sagen, wir denken in dem ganzen Prozess. Wir haben einen Mitarbeiter, wir wollen, er ist noch nicht bei uns, ein potenzieller Mitarbeiter, wir fahren eine Kampagne, wir machen was, wo wirkt sich das dann auch überall aus auf der ganzen Reise, wo der Mitarbeiter sich bewegt, welche Kampagnen haben welche Effizienz und wie funktioniert das? Da geht es jetzt im Moment darum zu sagen, was sind relevante Zahlen, wann schaue ich da drauf, wie wirken sich die Maßnahmen, die wir tun, da drauf aus? Im Moment ist eben ja die Herausforderung, wir haben ganz viele Daten, aber wir müssen auch schnell reagieren können. Ich muss die zur richtigen Zeit haben, ich muss sie verstehen und ich muss sie vor allem auch in eine Relation setzen können. Es geht nicht nur darum zu sehen, das sieht eigentlich ganz gut aus, sondern wirklich zu sagen, wo wirkt sich das noch aus und wo können wir noch weiter daran arbeiten und das nächste Mal noch besser machen. Und da sind wir eben auch dran, einen Dashboard zu entwickeln. Ein Teil davon sind Talent Acquisition Zahlen, aber wir gucken, wie gesagt, auch nach innen. Also, was man, du hast auch gesprochen, was man, wie sehen die Mitarbeiter das Innen? Und wir haben einfach ein großes Portfolio an vielen Zahlen. Und wenn wir die alle gut anschauen, gut verstehen und interpretieren können, dann sehen wir, glaube ich, auch gut, wie die sich gegenseitig positiv bedingen können. Und das ist so der Anspruch, dass wir da einen guten Weg finden, regelmäßig und gut Zahlen zu tracken und die zu nutzen.

Miriam Rupp: Genau, mit dem richtigen Mix aus Kopf und Herz ein bisschen, die nächsten Schritte wählen. Ja, vielen Dank für eure Einblicke auf jeden Fall. Sehr spannend. Und die Zusatzinfo, dass Ulm zu den lebenswertesten Großstädten Deutschlands die lebenswerteste Stadt ist.

Julia Ziegler: Also es heißt, es ist die lebenswerteste Großstadt Deutschlands. Wir wurden schon belehrt, Ulm sei gar keine Großstadt. Wir nehmen es jetzt einfach trotzdem mal Ulm.

Miriam Rupp: Auf jeden Fall klingt das doch sehr einladend, doch auch nochmal einen Besuch in Ulm einzuplanen. Ja, vielen Dank nochmal Julia Ziegler, Stefanie Jordan von Teva und weiterhin viel Erfolg mit euren ganzen Ideen, die ihr so habt. Auf jeden Fall sehr inspirierend, euch so sprudelnd zu hören.

Julia Ziegler: Vielen Dank und schöne Grüße. Danke für die Möglichkeit. Ciao.

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